Gelijk hebben en gelijk krijgen

Nu er plotseling uit onverwachte hoek voorstellen worden gelanceerd om het wapenbezit in Amerika aan banden te leggen, is de vraag relevant of dat ook daadwerkelijk tot wetgeving zal leiden. Hoe creëer je een meerderheid? De voorstanders heb je al, maar hoe overtuig je twijfelaars en tegenstanders? Hoe krijg je tegenstanders in je kamp?

Master of the Senate

Het is de moeite waard om eens te kijken hoe Lyndon Johnson dat deed. Na de moord op Kennedy in november 1963 moest Johnson ervoor zorgen dat er eindelijk op een flink aantal terreinen vooruitgang werd geboekt in beide huizen van het Congres. Zijn voorganger was goed geweest in inspirerende toespraken, die indruk maakten en mensen meesleepten, maar in het gewone handwerk van meerderheden smeden was hij niet sterk. Johnson daarentegen had lang in het Huis van Afgevaardigden en de Senaat gezeten en zich daar verdiept in de standpunten en de karaktertrekken van zijn collega’s.

Harry Byrd

Harry Byrd was voorzitter van de begrotingscommissie van de Senaat. In die tijd was een voorzitter een koning in zijn eigen commissie. Als hij geen hoorzittingen wilde organiseren, kwam een wetsvoorstel niet ter tafel. Hij bepaalde door welke subcommissie een wetsvoorstel behandeld zou worden. Hij sprak als eerste in een vergadering van zijn commissie, hij bepaalde wanneer een lid zijn vragenronde af moest sluiten. Hij kon zelfs de vergadering sluiten, voordat het jongste (en laatste in de rij van sprekers!) aan het woord was gekomen. Met zo’n man moet je voorzichtig omgaan!

Johnson had krediet opgebouwd bij zijn oude collega. Toen in 1952 Byrds geliefde dochter op haar vijfendertigste door een val van een paard overleed, waren Johnson en Magnuson de enige twee senatoren die in een auto twee uur door de stromende regen naar Rosemont in Virginia reden om de begrafenis bij te wonen. Ook al had Johnson toestemming om zonder kloppen Byrds kantoor binnen te stappen, hij vroeg toch altijd permissie om zijn kamer binnen te komen. Daarna wachtte hij nog tot een medewerker van Byrd hem binnenliet. Johnson voelde in die jaren vijftig goed aan dat al die machtige oude mannen wel eens twijfelden of zij nog wel het niveau haalden van vroeger. Johnson streelde hun ijdelheid door bij veel zaken om hun advies te vragen. Johnson stelde zich soms ook tevreden met minder dan 100%. Bij een bepaalde spannende kwestie probeerde hij Byrd niet over te halen tot zijn standpunt, maar vroeg hem wel beleefd of hij zich in dit geval niet van stemming zou kunnen onthouden.

Geen Keynes

Byrd was een fiscaal conservatief. Hij beschouwde $100 biljoen als het absolute maximum voor de totale begroting van de VS in 1963. De theorieën van Keynes waren aan hem niet besteed. Johnson gaf daarom  al zijn ministers opdracht hun begroting flink naar beneden aan te passen. Diegenen onder hen die dat niet begrepen of niet snel genoeg deden kregen de ‘Johnson treatment’. De baas kwam vlakbij je staan, torende met zijn lange gestalte boven je uit en begon met zijn wijsvinger in je borst te prikken om zijn woorden kracht bij te zetten. Uiteindelijk kreeg Byrd zijn begroting binnen naar zijn mening fatsoenlijke fiscale kaders en Johnson kreeg begroting goedgekeurd.